BRIEF делает это быстро

Много лет назад

Много лет назад все трое (будущих основателей — прим. перев.) BRIEF[2] столкнулись с ориентированной на решение краткосрочной терапией, и были очарованы тем, насколько её идеи и убеждения просты и элегантны по сравнению с нашими на тот момент. Мысленно возвращаясь в то далекое время 30 лет назад, важно помнить: прежде, чем различные пути привели нас в системную терапию в Лондоне в государственной клинике NHC (национальная система здравоохранения — прим.перев.), все трое были социальными работниками. У всех нас был опыт в социальной работе, связанной с вопросами как защиты детей, так и душевного здоровья. Часто приходилось работать с клиентами, которые определённо не были счастливы от необходимости встречаться с нами. Даже если брать наиболее успешные случаи, эти клиенты тоже в основном приходили не по собственной воле, а были обязаны законодательством, часто в связи с вопросами защиты детей. В силу вышесказанного, слегка удивительно, что новый подход, описанный Стивом де Шейзером как «модель сотрудничества» (де Шейзер, 1985), привлек наше внимание. Слово «сотрудничество» близко сердцу любого без исключения соцслужащего, работающего в рамках обязательного сеттинга. Это слово постоянно отсылает нас к обсуждению ситуаций, конференциям и супервизиям, где встречается в таких фразах, как «клиент не хочет сотрудничать» или «семья не сотрудничает с нами». Одним из многих утверждений, которыми де Шейзер поставил наши мысли на место, было следующее, поначалу оно сильно обескураживает: «Сотрудничать с нами – задача не клиента или семьи, а скорее наша задача найти такой метод работы с клиентом, который способствует реализации его собственного видения движения вперед». В каждом представленным им случае, клиент показывает лучшие из возможных для себя результаты. Этот новый для нас подход, обнаруженный в работах де Шейзера, был именно тем, что каждый из троих долгое время бессознательно искал. И с тех пор нас захватило исследование результатов такого подхода.

Основные принципы

В те стремительные дни, даже годы, пока еще было возможно изучить все, что написано про ОРКТ, мы начали развивать наш собственный стиль ОРКТ практики. Мы приняли два основных принципа, которые могли бы нарушить, только когда они перестанут быть полезными. И по сей день этого не случилось (Ратнер, Джорд и Айвсон, 2012).

Первый из этих принципов был — стремиться соответствовать модели, быть целиком и полностью ориентированными на решение.

Мы предположили, что для сохранения обещания всецело следовать ориентированному на решение подходу, терапия должна иметь возможность адаптироваться под «бесчисленные войска» запросов клиентов и когда «упирались в стену», учились выкарабкиваться, обходить или демонтировать «стену», но не отступать от принципа ориентированности на решение.

Одна из наиболее существенных таких «стен» была создана нами самими, когда вместо вопроса о проблеме («Что вас привело сюда?») и последующего выстраивания «чудесного» описания, основанного на отсутствии проблемы, мы начали задавать вопрос о результатах («Какой исход нашего разговора будет соответствовать вашим надеждам?») и строили «чудо» основываясь на достижении этих результатов. Такая смена фокуса работы до сих пор побуждает других спрашивать нас: «А что вы делаете, когда клиент не может ответить на вопрос о надеждах?». И для многих терапевтов это всё еще кажется непреодолимой «стеной». Поиск выхода из этого, на первый взгляд безвыходного, положения потребовал, во-первых, прояснения нашей роли, осознания того, что наша работа — задавать вопросы так, чтобы клиент мог на них ответить; во-вторых, пришлось принять всерьез результаты проведенного нами ранее исследования, которые помогли начать смотреть на всех клиентов как замотивированных на что-то, в чем мы способны им помочь, и в-третьих, мы помним, что должны доверять как клиенту, так и модели. Основываясь на этих трех обязательствах, мы научились продолжать задавать и задавать вопрос про надежды во множестве вариаций, до тех пор, пока не наткнемся на ту, что поспособствует фокусировке на желаемом результате, к которому мы и наш клиент сможем дальше двигаться совместно. Возможно, наиболее эффективным вспомогательным инструментом в процессе этого поиска оказался вопрос «Какое значение это имеет для Вас?» (Шенан и Айвсон, 2008), вопрос, который оказался бесценным в поиске способа обойти очевидные «невозможности».

Второй принцип, выделяемый де Шейзером в его ранних публикациях про ориентированный на решение подход (Наннали и др., 1986) — для успешного функционирования модели необходимо постоянное движение – она не должна оставаться неизменной годами. Подход был основан на процессе постоянного исследования, как научного, так и практического, подразумевающего под собой экспериментирование в ходе терапевтического процесса с последующей оценкой результатов экспериментов. Выбирая следовать де Шейзеровскому прочтению принципа «Бритвы Оккама» — «Всегда ищи кратчайший маршрут между А и Б, делая только необходимое для достижения желаемого результата», мы продолжали проверять, экспериментировать и корректировать нашу практику. И в процессе мы обнаружили, что многие оригинальные техники ОРКТ являлись избыточными для достижения успеха. Сейчас мы рассматриваем эти излишества как полезные шаги на пути формирования более простой модели. По прошествии лет мы отказались от многих методов и идей, которые когда-то считали необходимым описывать. (Джордж, Айвсон и Ратнер, 1990)

Основные отличия нашего подхода могут быть обобщены следующим образом:

  • Категоризация «клиент, жалобщик, визитёр» была заменена на предположение, что все клиенты мотивированы и задача терапевта – обнаружить, в чем заключается эта мотивация.
  • Понятие целей сменилось на концепцию «предпочтительного будущего», что на наш взгляд более соответствует «чудесному» описанию жизни без проблемы.
  • Благодаря началу сессии с вопроса про «наилучшие ожидания» — вопроса о результатах — у клиента больше не возникает потребность не только описывать, но даже упоминать проблему.
  • «Чудесный вопрос» мы главным образом заменили «вопросом про завтра» (Ратнер и др., 2012), подчеркивая разницу между «решением проблемы» и «воплощением в жизнь надежд».
  • Мы отошли от практики вопросов об исключениях, которые основаны на информации о проблеме, вместо этого мы фокусируемся на «примерах» желаемого будущего, которые уже происходят в настоящем. (Конечно, иногда мы все еще задаем вопросы об исключениях, но только в том случае, когда клиенту сложно отойти от описания проблемы и исключения обеспечивают необходимый мостик в мир того, что клиент хотел бы видеть развивающимся в будущем).
  • Когда клиенты ставят себя на отметку 3 на десятибалльной шкале (например), мы склоняемся к фокусировке на том, что они делали для достижения этой тройки, нежели продвижению по этой шкале.
  • Перемещение с шагов на показатели прогресса отразило фокусировку на описаниях в нашей работе.
  • Отказываясь от домашних заданий, мы больше базируемся на описаниях, как самом недирективном двигателе изменений.
  • Отказываясь от комплиментов в конце сессии и заменяя их вопросами во время сессии, например, «Как тебе удается делать это в таких сложных условиях?», привело к замене похвалы на самокомплименты.
  • И все эти преобразования модели помогают вместо попыток приободрить и спровоцировать изменение занять более нейтральную позицию по отношению к тому, как клиент поведет себя после сессии.

Этот процесс переоценки был постоянным, пусть даже иногда включал в себя определенный самообман, и не всегда в действительности упрощал подход, сводя его к базовым сущностям. Но каждое изменение помогло нам увидеть что-то новое, что мы не видели раньше. Например, более нейтральная позиция по поводу того, что клиенту делать завтра, позволила внимательнее слушать клиентов и дала возможность задавать более клиентоориентированные вопросы, вместо того чтобы пытаться вопросами «подтолкнуть» к желаемому «пути». Это так же способствует «спиральному» развитию нашего подхода: мы обнаруживаем, что старые методы возвращаются, но уже в новом свете. Например, шкалирующие вопросы приобретают новое звучание, как только мы перестаем желать, чтобы наши клиенты сделали следующий шаг; открывается путь к новому исследованию клиентской истории, т. к. шкала теперь рассматривается как способ оценить пройденный путь, а не средство, помогающее стремиться выше.

В результате мы работаем в рамках минималистичной, более простой модели, но при этом, по нашим ощущениям, она более клиентоориентирована и направлена на генерацию новых идей. Мы остались верны оригинальным базовым принципам описания желаемого будущего и тех аспектов прошлого, которые поддерживают желаемое будущее, а также соблюдаем правило, предписывающее исследовать и экспериментировать. (Шеннан и Айвсон 2012).

Детальное описание желаемого будущего

С годами мы заметили, что наши персональные пути также различались, даже когда мы все оставались на одном витке «спирали». Возможно, наиболее значимый момент в спиральном развитии и изменении для всех троих из нас — исследование возможностей детальных описаний желаемого будущего и эффекта от них. Этот элемент нашей практики был недавно зафиксирован Айвсоном, Джорджем и Ратнером (2014), и Айвсоном и МакКергау (2016) и впоследствии развит Эллиотом Конни (2013). Этот профессиональный поиск вылился в то, что иногда большая часть первой сессии была посвящена описанию повседневной жизни клиента, формально знакомому своими деталями: «Во сколько вы встаете?», «Кто будет с вами завтракать?», и еще незнакомому в контексте дня, когда надежды клиента реализовывались.

Коллега Анны

В этом, приблизительно 15-минутном отрывке из первой сессии, клиент описывает свой приход на работу «завтра» где ее надежда «изменить мышление» сбывается.

  • …Как это может повлиять на то, как ты войдешь в офис таким утром?
  • Я не буду трястись от страха…
  • Какой ты будешь вместо этого?
  • Я просто буду думать: всё хорошо, это работа, давай справляться с ней!
  • Кто первый человек, которого ты встречаешь, приходя на работу?
  • Секретарь.
  • Как зовут секретаря?
  • Анна
  • Как Анна узнает, что ты чувствуешь уверенность; что ты прекрасно позавтракала с Дэвидом, почитала книжку в поезде, улыбнулась людям на улице, и пришла на работу готовая «справляться»?
  • Я не думаю, что она что-либо заметит — мне отлично удается прятать мои чувства и «надевать смелое лицо».
  • Что ты заметишь в себе в этот момент?
  • Это будет облегчение, что я могу действительно радоваться, видя ее, и не нужно претворяться.
  • Как ты думаешь, как она могла бы почувствовать эту искренность?
  • Возможно, я бы остановилась поговорить, или я бы действительно посмотрела на неё вместо того, чтобы быстро пробежать мимо, избегая зрительного контакта.
  • Понравился бы ей этот зрительный контакт и то, что ты остановилась поговорить с ней?
  • Я думаю, да.
  • Как ты узнала бы об этом?
  • Я думаю, она была бы более дружелюбной. Особенно, если я пришла вовремя.
  • И если бы ты пришла не вовремя из-за раннего токсикоза? или по другим уважительным причинам, как ты думаешь, как бы она отреагировала на зрительный контакт и беседу?
  • Возможно, так же. Я уверена, она бы была в порядке. Просто это я переживаю и думаю, что все осуждают.
  • Итак, после Анны, что дальше?
  • Я пойду к моему рабочему месту.
  • Это опенспейс или у тебя есть свой кабинет?
  • Нет, это опенспейс.
  • И что могут заметить твои коллеги, как ты идешь к своему рабочему месту после разговора с Анной?
  • Было бы хорошо, если бы я не переживала по поводу того, что они подумают!
  • Как они узнают?
  • Я не буду опускать голову, пытаясь быть невидимой.
  • Вместо этого?
  • Я войду с поднятой головой и может скажу «доброе утро» с улыбкой!
  • Кто, по-твоему, будет больше всех рад этой улыбке и доброму утру?

Большая часть сессии была занята этим детальным описанием и двумя неделями позже клиент сообщила, что когда она вышла, то думала, что это было пустой тратой времени – достаточно милая фантазия, но никакой пользы по отношению к ее страданиям. На следующий день она осознала, что ее «мышление изменилось». Впервые она это заметила, когда вдруг осознала, что сказала «доброе утро» и улыбнулась коллегам, когда проходила по офису к своему рабочему месту.

Один BRIEF — три личности

Важно заметить, что эти преобразования не единообразны и не обязательны к исполнению каждому внутри BRIEF. Вместо этого каждый из нас информирует других, и мы продолжаем адаптировать нашу практику как вместе, так и по отдельности. С развитием наших навыков получения развернутого описания мы стали менее заинтересованы в направлении клиента на определенный путь и начали занимать более нейтральную позицию по отношению к тому, что клиент собирается делать после сессии. Мы видели нашу задачу просто в расширении опций, и любой конкретный выбор полностью оставляли за клиентом. Это заставило нас не только доверять процессу, а, что более важно, повысило уровень доверия клиенту.

Конструктивное прошлое

Наш метод работы, хотя и является в чистом виде ориентированным на решение, сильно отличается и от методов как де Шейзера, так и Берг. Отличается даже, несмотря на то, что в их практике можно увидеть большую часть из того, что и мы делаем; «семейное сходство», как бы это назвал Витгенштейн, очень близкое. Одна из причин этого – то, что мы постоянно обращается к их работам, особенно к де Шейзеру, за инструкциями и вдохновением. Например, недавно такое обращение к их работам нам напомнило, как много внимания в ранних формах ориентированного на решение метода уделялось прошлому. Поиск исключений, характеризующий ранние формы ОРКТ, сейчас кажется нам в значительной степени сконцентрированным на прошлом, хотя он никогда не описывался в таком ключе. Через исключения клиентов приглашали заметить в прошлом моменты проявления желаемого результата.

Когда мы пришли к ориентированному на результат вопросу «На какой наилучший исход нашей беседы вы надеетесь?» и больше не нуждались в вопросах по проблеме, стало менее уместно спрашивать об исключениях, которые, как мы упомянули, являются зависящими от проблемы вопросами. Некоторый исторический фокус был утрачен и это поначалу казалось жертвой нашего направления. Оставалась возможность развивать исторический фокус с помощью шкал, но часто вопрос «что привело вас на отметку х?» вместо «что вы сделали, чтобы добраться до этой отметки на шкале?» выявлял, как много проявлений желаемого будущего уже происходит без необходимости подчеркивать исторический вклад каждого из этих проявлений. Таким образом, мы разработали модель, сфокусированную на настоящем и будущем.

Однако остается один отклоняющийся аспект нашей работы, который затрагивает прошлое и вводит его в терапевтическую беседу. Но он не входил в ориентированную на решение практику де Шейзера и Берг и представляет собой принятие идей нарративной терапии про идентичность. И поскольку наше видение собственного прошлого окрашивает наше ощущение кто мы и какая мы личность, изменения в чьем-либо чувстве идентичности с большой долей вероятности спровоцируют изменения во всех аспектах жизни. Так что, когда клиент рассказывает историю успеха, особенно историю, в которой имело место тяжелое испытание, вопрос «Что это говорит вам о самом себе?» может иметь сильный эффект. И вот мы имеем, в микрокосме, процесс развития на основе выбора, сделанного различными терапевтами в таких случаях, как в примере ниже. Клиент рассказывает нам об испытании, через которое он прошел, и мы спрашиваем:

«Как вам удалось пройти через это, не опуская руки?» «Мне просто пришлось», — отвечает клиент. «Что это говорит о вас?»- следующий вопрос и клиент отвечает: «Я думаю, это говорит, что я не тот, кто легко сдастся». «Если бы это качество «не сдаваться легко» проявилось в отношении ххх (текущего вопроса), как бы твой руководитель заметил?»

Если бы мы выбрали продолжать более дешейзеровскую линию беседы, мы могли бы последовать за клиентским «мне просто пришлось» ответив «Хорошо, и как вы это сделали?». Остановка на вопросе «Как?», в конечном счете, приведет к описанию набора до сих пор не замечаемых действий, которые могли бы обеспечить хороший сценарий для успешного поведения в будущем, например, осознанные клиенткой шаги, предпринятые ей, чтобы не убить себя, становятся сценарием как предотвратить суицид в дальнейшем, в случае наступления сложного для нее времени.

Иногда наши выборы как терапевтов произвольны, но чаще все же мы следуем определенному интересу или предположению, и таким образом развиваем свои индивидуальные предпочтения. И что совершенно точно – мы не можем идти всеми возможными путями одновременно, и каждый выбор, ограничивая наши выборы в будущем, помогает развить наши терапевтические предпочтения.

Позднее де Шейзер благодаря интересу к лингвистической философии пришел к пониманию важности прошлого, и в поздних его философских работах, например, встречается такая идея — «диалог, в котором мы меняем описания и интерпретации своих жизней приводит к решениям» (Миллер и де Шейзер 1998), ранний же де Шейзер был более практически ориентирован, и эта ранняя версия ОРКТ повторно появилась в работе BRIEF.

Шкалы

Хотя де Шейзер писал о важности деталей в описании «чудесного дня», на практике он редко выспрашивал много деталей, и это противоречие побудило нас к дальнейшим исследованиям. Вместо того чтобы скрупулезно выспрашивать детали, как написано во многих работах, мы экспериментировали с описанием «крупными мазками», особенно касательно специфичных областей, связанных с жалобой клиента. Это оставляет больше времени на другие вопросы; наиболее очевидной и гибкой формой таких вопросов являются шкалы.

В одной такой сессии клиент выразила желание ощущать больше легкости и позитива в своей жизни. Вместо «чудесного» или вопроса про завтра, серия вопросов вида «что это для вас значит?»  привела к «корзине» желаемых результатов включая написание книги и улучшение отношений с различными членами семьи и друзьями. В течение двадцати минут каждая область была кратко описана, и остаток сессии мы провели, отслеживая ее прогресс до настоящего момента и маленькие признаки продолжающегося прогресса.

В другом случае клиент определила семь критичных областей своей жизни, в которых хотела прогресса, они включали ее счастье, отношения в семье, образование, самооценку, работу и дружбу. В ходе часовой консультации для каждого результата в каждой из сфер была разработана шкала, и для каждой шкалы был составлен список из 8-10 уже существующих достижений, таким образом, был сформирован список достижений, содержащий более 60 записей. Это было огромной и очень вдохновляющей работой для клиента; и в таком случае детальное проговаривание признаков, указывающих на продвижение хотя бы на одно деление по каждой шкале в последние несколько минут сессии кажется нам избыточным – она уже ответила на эти вопросы сама себе мысленно.

В конечном счете, это вопрос выбора для каждого терапевта. Выбор могут обуславливать разные причины, например, кажется правильным проделать это с определенным клиентом, или эксперимент выглядит наиболее приемлемыми, или, может быть, уже так много чудес было описано на этой неделе, что сейчас время что-то поменять.

Отношения клиент-терапевт

Другая нестыковка в подходе, на которую мы обратили внимание в процессе развития, была связана с вопросом наших отношений с клиентом. Стив де Шейзер действительно мало времени уделял этому вопросу, для него ключевыми были вопросы; а единственные «взаимоотношения», которые должны быть с клиентом – те, которые позволяют ему отвечать на вопросы терапевта. Ценность такого взгляда очевидна, если мы верим, что к изменению ведут именно ответы клиента. Таким образом, терапевт должен задавать клиенту те вопросы, которые спровоцируют желаемые ответы. Чтобы этого добиться, терапевт должен постоянно настолько внимательно слушать, что не остается времени подумать. Поскольку активное слушание называют одним из наиболее важных элементов выстраивания взаимоотношений с клиентом, мы могли бы сказать: нам и не надо думать, мы просто это делаем. Опасность заключается в том, что бездумное следование принципу «просто делаю это» может привести к игнорированию индивидуальности каждого клиента.

Отложив в сторону возможные возражения де Шейзера, мы выработали свою позицию в этом вопросе. Ранее влияние на нас оказал Бен Фурман, презентовавший свои идеи для BRIEF в Лондоне. Он предположил, что наши клиенты знают, что мы думаем о них, а это значит, они знают позитивны или негативны наши мысли о них. Мы решили действовать исходя из того, что предположение Фурмана – правда, и занимаем эту позицию до сих пор. Это дисциплинирующая позиция должна проверяться и обновляться от клиента к клиенту, но при этом мы верим, что она обуславливает высокую вероятность кооперации и может усилить наши возможности активного слушания.

В теории Фурмана мы безусловно поддерживаем то, что нужно дисциплинировать себя верить в то, что все сказанное нами о клиентах в их отсутствии они, тем не менее, способны услышать. То, как мы говорим о людях, на наш взгляд, связано с тем, как мы думаем об этих людях и, следовательно, оказывают небольшое, но ощутимое влияние на то, как мы взаимодействуем с ними. И эта позиция обуславливает наш выбор предположений о клиентах, например, «для сотрудничества клиенты делают все, на что они способны», или «у клиента есть ресурсы для желаемых изменений», или «только клиент может знать, что он хочет от терапии».

Клиентоцентрированность

Ключевым элементом, определяющим успешность ОРКТ в построении кооперации является то, что подход постоянно сконцентрирован на клиенте и игнорирует мнение терапевта. Это очевидно с открывающего диалог вопроса «Каковы ваши надежды на результат сегодняшней беседы?» Опять же, это вопрос самодисциплины и постоянного развития. Как большинство людей, являющихся терапевтами или нет, мы вполне можем поддаваться соблазну выносить легкие суждения о людях и их поступках. И как у большинства людей, у нас есть множество заготовленных советов о том, как лучше всего справляться с жизненными испытаниями и невзгодами. Хранение этих «знаний» подальше не только ото рта, но и от наших мыслей, помогает выстраивать отношения от клиента к клиенту. Это означает, что мы верим – у всех клиентов есть «веские причины» разговаривать с нами, включая обязанных судом проходить терапию; мы верим в правдивость их ответов, даже если, по причинам безопасности, мы обязаны проверять их в дополнительных источниках. Взятое на себя обязательство концентрации на клиенте также требует от нас помнить об использовании шкал в том варианте, который мы для себя выбрали, т.е. использовать не как инструмент оценки, а для понимания, где клиент находится («заякорился» — Франклин, 1997); и о том же самом обязательстве клиентоцентрированности надо помнить, когда есть искушение выделить клиентские достижения. Когда мы хвалим «Отлично, это было здорово» — мы разрешаем себе вынести суждение, мы наделяем себя правом вмешиваться в жизнь клиента, не важно хвалим мы или критикуем, в обоих случаях это наше суждение. Поэтому, мы пытаемся быть осторожными и обычно, прежде чем давать поддержку, интересуемся у клиента: «Вы были этому рады?», «Означает ли это шаг в нужном для вас направлении?»

Поскольку мы верим, что клиентские знания являются центральными, язык, используемый для выражения этого должен быть «подходящим». По нашему мнению, это так же требует постоянного внимания. Хотя терапия и является диалогом, она отличается от обычного процесса общения тем, что вопросы, преимущественно, задаются с одной стороны. Как бы мы ни старались держаться в рамках, мы — социальные животные, такие же, как и все люди, и периодически, то нейтральны, то можем вторгаться в жизнь клиента. Чтобы замечать наши человеческие реакции и управлять ими в рамках терапевтических диалогов, требуется постоянная дисциплина, и это помогает оставаться близкими к языку клиента. Для управления реакциями и формулировками вопросов так же важно внимательное прочтение нашего описания модели. Часто ОРКТ относят к «позитивным» или «основанным на ресурсах» подходам, умалчивая о том, что эти термины предполагают экспертный взгляд на правильное для клиентов, а именно: видение возможностей клиентов и осведомленность об их ресурсах. Это взгляд, создающий некоторые разногласия в структуре ОРКТ. Если у нас есть установка помочь клиенту увидеть его сильные стороны, есть риск что проделанная работа будет расходиться с собственными надеждами клиента. Наша работа не про фокусировку на ресурсах или вытаскивание позитива, а про то, чтобы предложить клиенту заметить, какие из его действий уже ведут к результату, на который он надеется, и интересоваться личными качествами клиента, соотносящимися с его надеждами.

Большой шаг вперед

На ранних этапах нашего развития в ОРКТ мы осознали, что в вопросах про прогресс клиента от «шагов» сдвинулись в сторону «признаков» (Джордж и др. 1999); другими словами, ориентированный на решение проблемы вопрос «Что вам надо сделать?» заменили на «Как вы узнаете/заметите?». Совершив это изменение, лишь только в ретроспективе мы смогли увидеть, что сделали, а именно — мы стали приглашать клиентов сосредоточиться на изменениях, вместо того, чтобы вынуждать их сделать что-то и косвенно указывать, что именно. Таким образом, вместо позиции статичного наблюдения и постановки задач, мы выбрали совместное движение с клиентом и поддерживающую позицию. Это изменение требует веры в клиентов, которую им не всегда раньше доводилось ощущать. Подталкивать их к изменениям — не наша «работа», мы лишь задаем вопросы таким образом, чтобы им легче было найти собственный путь вперед. Наши вопросы приглашают клиентов поисследовать свою жизнь. Мы не требуем определенности, спрашивая «Что вы измените?». Вместо этого мы более чем готовы удовлетвориться предположением, спрашивая «Что, возможно, вы могли бы изменить?»

Мы работаем в мире возможностей, а не в мире целей. Мы используем язык, позволяющий клиентам включить воображение, поисследовать, вместо того, чтобы требовать постановку целей по СМАРТ.

Кстати, зачем нам требовать чего-то от клиента, когда мы уверены, что он сам хочет поменяться и найдет свой собственный способ это сделать. Выбранный нами язык делает клиента наблюдателем самого себя, создавая различие между наблюдателем изменений и человеком, который в эпицентре изменений. «Что бы вы заметили в своем разговоре с детьми, в тот день, когда уверенность вернется к вам?». Эта более мягкая, бережная позиция кажется нам тем самым способом выражения доверия клиенту, непосредственно повышающим вероятность его вовлечения в работу, которая так привлекала нас в ОРКТ на ранних этапах.

Постоянное изменение?

Некоторые участники мастер-класса, возвращающиеся к нам через два-три года после своего первого мастер-класса, отмечали, что по их ощущениям подход абсолютно поменялся. Они правы и неправы одновременно. Различия в нашей практике значительны, как общие для нашей группы, возникшие со временем, так и индивидуальные для каждого из нас, отражающие вектор развития интересов. И тем не менее, все, что каждый из нас делает сейчас, было предсказано де Шейзером и Берг и входило в наш репертуар с самых первых дней работы ОРКТ-практиками.

 

Список литературы

Connie, Elliott (2013) Solution Building Couples Therapy. New York: Springer.

de Shazer, Steve (1985) Keys to Solution in Brief Therapy. New York: Norton.

Cynthia Franklin, Jacqui Corcoran, Jack Nowicki, and Calvin Streeter (1997). Using Client SelfAnchored Scales to Measure Outcomes in Solution-Focused Therapy. Journal of Systemic Therapies, Vol. 16, No. 3, pp. 246-265.

George, Evan, Iveson, Chris & Ratner, Harvey (1990 & 1999) Problem to Solution: brief therapy with individuals and families. London: BT Press.

Iveson, Chris, George, Evan & Ratner, Harvey (2014) Love is all around. In Hoyt, Michael & Talmon, Moshe. (eds.) Capturing the moment. Crown House: Bethel.

Iveson, Chris & McKergow, Mark (2016) Brief Therapy: Focused Description Development. Journal of Solution-Focused Brief Therapy. 2.1

Miller, Gale and de Shazer, Steve (1998) Have you heard the latest rumor about…? Solution-focused therapy as a rumor. Family Process, 37:363-377

Nunnally, Elam, de Shazer, Steve & Berg, Insoo (1986) A study of change: therapeutic theory in process. In Efron, Donald E. (ed.) Journeys: Expansion of the Strategic-Systemic Therapies. NY: Brunner/Mazel.

Ratner, Harvey, George, Evan & Iveson, Chris (2012) Solution Focused Brief Therapy: 100 Key Points and Techniques. London: Routledge.

Shennan, Guy & Iveson, Chris (2008) What difference would that make? Journal of Family Psychotherapy 19, 97-101.

Shennan, Guy & Iveson, Chris (2011) From solution to description: practice and research in tandem. In Franklin, C., Trepper T. et al (Eds.) Solution-focused Brief Therapy: A Handbook of Evidence-based Practice. New York: Oxford University Press

Айван Джордж, Крис Айвсон и Харви Ратнер – партнеры основатели BRIEF (www.brief.org.uk), организации, которую они создали, вдохновившись деятельностью Стива де Шейзера и Инсу Ким Берг в 1989 году. С тех пор работа пронесла их по всему миру и они пытались запечатлеть свои постоянно развивающиеся профессиональные взгляды в ряде книг, статей, и на многих тысячах семинаров.

 

[1] В оригинале статья называется «BRIEFLY DOES IT», в буквальном переводе «делает это кратко…» и представляет собой игру слов: наречие BRIEFLY (быстро, кратко) образовано от названия общества BRIEF — прим. перев.

[2] BRIEF – образовательная организация в Лондоне, Великобритания, созданная А Джорджем, К. Айвсоном и Х. Ратнером в 1989 году. Название отражает основные принципы подхода – простоту и краткость, «brief» — «краткий» в переводе с англ. – прим.перев.

Крис Айвсон, Айван Джорд, Харви Ратнер

Входит в сборник «Поднимая волну: Ориентированная на решение практика в Европе» (2018) под редакцией Свитэк Т, Страхилов Б, Панайотов Р. EBTA

Перевод: Оксана Мушникова

Источник: Представь себе. Сборник материалов по краткосрочной и системной терапии. Пятый выпуск. Сентябрь, 2019.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s