Сознание начинающего

Перспективный менеджер, уверенный в своих способностях, за год поднявшийся до уровня вице-президента компании, попросил о встрече с генеральным директором. Он хотел выяснить условия дальнейшего своего продвижения. Молодой человек рассчитывал на стремительную карьеру.

Директор пригласил его к себе в кабинет и предложил кофе. Менеджер поблагодарил и принялся выкладывать все свои достижения и знания. Он хотел произвести хорошее впечатление. А пока он говорил, директор все подливал кофе в подставленную чашку, пока так не переполнилась и горячая жидкость не полилась на ковер.

В растерянности молодой человек спросил: «Что вы делаете? Зачем льете кофе в полную чашку?» И гендиректор ответил: «Потому-то вы ничего и не вынесете из этой встречи — ваша чашка уже переполнена».

Концепция Незнания занимает центральное место в практике дзен, где обычно именуется «сознание (разум) начинающего». Специалист думает, что глубоко разбирается в предмете, но эти знания как раз и загораживают от него новые возможности. Новичок же смотрит свежим, незашоренным взглядом. Дзен-практика направленно культивирует «сознание начинающего» как способность воспринимать жизнь, не цепляясь за предвзятые мнения, суждения и истолкования.

Переполненность собственными мыслями мешает нам принимать новые знания и реагировать на реальность текущего момента. Суть не в том, чтобы избавиться от опыта и нажитой мудрости, но в том, чтобы опыт и мудрость не заслоняли от нас новые перспективы.

Чем успешнее человек, тем сильнее соблазн положиться на свои знания: дескать, я уже разбираюсь, как нужно действовать. Но каждый проект, каждая проблема индивидуальны, а потому, если разбираться с очередной задачей так, словно мы все это уже видели, применять заранее известные, опробованные решения, риск ошибки возрастает. К примеру, крупные консалтинговые фирмы порой стараются втиснуть любую проблему в свои готовые модели. Это эффективно с точки зрения затрат, ведь фирма уже вложила время в разработку этих моделей и теперь хотела бы применять их к различным клиентским ситуациям. Коллега рассказывала, как однажды встречалась с руководителем очень высокого ранга, известным человеком в американском бизнесе. Он многословно повествовал о своей увлекательной жизни, а под конец заявил: «Знаете, я все уже повидал, сделал большую карьеру, и меня уже ничем не удивишь: через всякое прошел». Слушательница была шокирована таким самомнением: «Утверждать, будто повидал все, — какая чушь! Пусть он провел сто слияний, 101-е не будет точной копией 99-го».

На Саммите молодых лидеров мира (One Young World Summit) в 2012 г. профессор-экономист, лауреат Нобелевской премии мира Мухаммад Юнус рассказывал о том, как он основал свой Grameen Bank — кредитную организацию, занимающуюся микрофинансированием. Юнус сказал, что ему повезло: он совершенно не разбирался в банковском деле. Если бы он что-то понимал, то не придумал саму идею микрокредита.

«Незнание порой благословенно. Вы открыты, вы можете поступать по-своему и не тревожиться о правилах и процедурах… Когда мне требовались правила, я смотрел, что обычно делают банки, и поступал наоборот. Традиционный банк ищет богатых клиентов, а я шел к бедным. Традиционный банк ищет клиентов среди мужчин, а я обращался к женщинам. Традиционный банк принадлежит богатым людям, а владельцы Grameen Bank бедны. Я ничего не знал и потому мог
попробовать».

Молодым предпринимателям Юнус дал совет:

«Не бойтесь чего-то не знать, не думайте, что требуется обладать каким-то особым умом, чтобы вести бизнес: мы, простые люди, тоже пытаемся что-то сделать, и у нас получается».

По словам Кристиана Буша, заместителя директора Инновационной лаборатории при Лондонской школе экономики и соучредителя Sandbox Network, современный микрокредит, мобильный банкинг и микросбережения представляют собой  замечательные инновации в среде, где прежде отсутствовала инфраструктура. Создателям этих систем не пришлось разучиваться, чтобы научиться: не было готовых представлений о том, «как делается дело». Кристиан показывает на этих примерах, как «ситуация Незнания» включает инновации, которым не мешают исторические наработки и проложенные пути.

Кристиан подчеркивает, что многие интересные инновации возникают в условиях ограниченных ресурсов, там, где либо отсутствовала модель продукта, услуги или ведения бизнеса, либо эта модель была недостижима (например, по цене) и ее нельзя было принять во внимание. В качестве примера Кристиан разбирает мобильный банкинг в Кении: люди, не имеющие Интернета и банковского счета, могут переводить деньги, используя мобильный телефон. Так складывается альтернатива привычным банковским услугам.

«В стране, где банки не всем доступны, не надо ограничиваться идеей усовершенствования банкомата. Появились совершенно неожиданные задачи:

1) есть мобильники;

2) есть ценности, которые мы хотим передавать друг другу, — сперва оплаченный трафик мобильной связи, а там и деньги;

3) мы создаем платформу для перевода денег, и многие традиционные виды банковской деятельности становятся лишними. Эти инновации рождаются в условиях “Незнания” или “ограниченного доступа”, там, где привычные условия и традиционные институты отсутствуют либо малодоступны».

В середине 1990-х гг. гостиничная сеть Radisson Blu Hotels в Великобритании приняла радикальное решение: «вытащить» управляющих из их отелей и поручить каждому отдельную сферу работы во всей цепи — кто-то ведает провизией, кто-то — состоянием номеров. Раз в несколько лет они меняются обязанностями и получают возможность учиться заново. Превращаясь опять в новичков, менеджеры переносят приобретенные знания на новый участок работы, смотрят на нее свежим взглядом, устанавливают связи между областями, прежде казавшимися автономными.

Говорят, Морихэй Уэсиба, основатель школы айкидо, перед смертью (а было ему 85 лет) попросил похоронить его в белом поясе, который носят новички. И лучшие наставники этого боевого искусства берутся обучать новобранцев основам айкидо, т. е. сознательно входят в роль новичка. Мы тоже можем сознательно вернуться к состоянию новичка и освободить место для нового знания и роста.

Состояние незнания — ключевое понятие восточной традиции. Оно означает, что не нужно заранее предугадывать ситуацию. В боевых искусствах — не рассчитывать на победу или поражение, исходя из знаний о своем противнике. Противник может показаться более сильным или же слабее нас, но и сама оценка может быть и ошибочной, так что мы не полагаемся на нее и оставляем разум открытым. «Все может быть» — вот лучшая позиция. А то поверишь в свою победу — и рухнешь на пол.

И в бизнесе то же самое: пусть конкурент кажется меньше, слабее, пусть продукция его не столь удачна, рано судить, кто победит на рынке. Значит, нам нужна такая стратегия, которая предусматривала бы и проигрыш конкурента, и его более сильную по сравнению с нашей компанией позицию. Бизнесмены, конечно, чувствуют себя спокойнее, если могут положиться на аналитику, предсказывающую большую или меньшую вероятность победы конкурента, однако состояние Незнания и даже стратегия Незнания учитывают одновременно
и вероятность победы, и вероятность поражения.

Это готовит нас к любому исходу, помогает справиться с их выгодами и рисками. Не исключено, что конкурент подорвет или даже уничтожит ваш бизнес. Ваш радар может не уловить смертельную угрозу: кто бы мог десять лет назад предсказать, что супермаркеты начнут выдавать собственные кредиты и составят конкуренцию банкам.

Стивен Д’Соуза, Дайана Реннер

Из книги «Не в знании сила: как сомнения помогают им развиваться».

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s